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企業(yè)it運(yùn)維外包前應(yīng)考慮好哪些事兒？越來(lái)越多的企業(yè)傾向于將某些應(yīng)用系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和部分非核心系統(tǒng)運(yùn)維事務(wù)外包給IT運(yùn)維服務(wù)商。但外包是一柄雙刃劍，外包的好處是可以向企業(yè)灌輸技術(shù)與人才，幫助企業(yè)擺脫繁瑣的IT運(yùn)維業(yè)務(wù)，有效的外包能讓公司更好的專注于核心業(yè)務(wù)。

1、IT服務(wù)要成為一種商品，就必須形成一套規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以約束買(mǎi)賣(mài)雙方。如何評(píng)估、簽合同、質(zhì)量控制和定價(jià)等都是潛在的“風(fēng)險(xiǎn)”。此外，IT外包還面臨著IT管理的復(fù)雜性、軟件缺失、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及IT外包服務(wù)提供商自身能否健康成長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)it運(yùn)維外包,it運(yùn)維外包

2、如果企業(yè)對(duì)自己的核心或非核心的業(yè)務(wù)沒(méi)有清楚的區(qū)分和認(rèn)識(shí)，事先沒(méi)有搞清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒，盲目追求IT運(yùn)維外包潮流，就容易導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力隨著外包流失。

不得不說(shuō)，傳統(tǒng)的職能式的IT組織架構(gòu)越來(lái)越不能滿足互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)需要了。基于持續(xù)交付打造的全鏈條整合鏈條打破的就是職能邊界，提供的就是面向產(chǎn)品化的服務(wù)能力。如果組織不能給新產(chǎn)品上線和老產(chǎn)品快速迭代提供足夠的能力支撐，那么這個(gè)組織一定是冗余設(shè)計(jì)的。架構(gòu)組提供的架構(gòu)能力只能是一個(gè)意向參考，沒(méi)有真正的落地實(shí)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)組就是冗余的;流程組提供的流程能力是減慢了交付速度，這個(gè)流程組就應(yīng)該去思考是否把流程讓位于更優(yōu)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

很容易觀察到的一個(gè)效果，復(fù)雜的組織設(shè)計(jì)，最終讓設(shè)計(jì)出來(lái)的軟件復(fù)雜，導(dǎo)致問(wèn)題重重，隨后便不斷的增加附加角色，讓軟件的交付過(guò)程主次不分。其實(shí)附加角色增加的檢查點(diǎn)并不能起到服務(wù)改善的作用，“越早發(fā)現(xiàn)缺陷，越早修復(fù)成本越低”這個(gè)準(zhǔn)則需要深刻體會(huì)，check機(jī)制都是事后的機(jī)制，是人肉機(jī)制，而自動(dòng)化的機(jī)制必須早期介入。

糟糕的情況，組織設(shè)計(jì)完全面向問(wèn)題，而非面向用戶。誰(shuí)能代替用戶來(lái)對(duì)IT組織的考核?沒(méi)有。但我們的方式恰恰相反，認(rèn)為考核組就可以，針對(duì)每個(gè)小組，設(shè)計(jì)了一些指標(biāo)。說(shuō)實(shí)話考核組離一線現(xiàn)場(chǎng)太遠(yuǎn)了，數(shù)據(jù)的是非判斷準(zhǔn)則都很難建立。